Opłacalność kodów kreskowych w magazynie wysokiego składowania

Decyzja o kodach kreskowych w magazynie wysokiego składowania jest decyzją budżetową, a nie technologiczną. Sam skaner kosztuje niewiele w porównaniu z resztą projektu. Największą pozycją jest czas ludzi. Składają się na niego analiza procesów i oznakowanie lokalizacji, a potem szkolenia oraz tygodnie pracy z podwyższoną uwagą kierownictwa. Ten tekst porządkuje pytania, na które odpowiedź trzeba mieć przed podpisaniem umowy.

Szczegóły techniczne kolejnych faz opisano osobno. Przygotowanie sprzętu i projekt kodowania lokalizacji omawia tekst o etapie planowania, a instalację i migrację danych oraz pilotaż tekst o etapie wykonania. Tutaj chodzi o rachunek: kiedy inwestycja ma sens, z czego się składa i jak długo trwa do rozliczenia.

Kiedy kody kreskowe w magazynie wysokiego składowania się opłacają

W magazynie wysokiego składowania pojedyncza pomyłka kosztuje więcej niż w magazynie płaskim. Towar leży na wysokości kilkunastu metrów, więc odszukanie źle odłożonej palety wymaga wózka z operatorem i czasu na rozładowanie gniazda. Przy identyfikacji papierowej każdy taki błąd trafia do systemu dopiero podczas inwentaryzacji albo reklamacji.

Opłacalność rośnie wraz z liczbą operacji na dobę, a nie z wielkością hali. Magazyn o dużej powierzchni i kilkudziesięciu ruchach dziennie zwróci koszt wolniej niż mniejszy obiekt z gęstą rotacją. Pierwszym krokiem jest więc zmierzenie stanu obecnego, a nie wybór urządzeń.

Bez takich pomiarów nie da się później wykazać efektu. Wdrożenie kończy się wtedy stwierdzeniem, że jest lepiej, a nie liczbą, którą można porównać z kosztem. Miary z tabeli warto zapisać na 2-3 miesiące przed startem projektu i powtórzyć po okresie stabilizacji.

Kiedy inwestycja się nie zwróci

Kody kreskowe nie naprawią procesu, który jest źle zaprojektowany. Jeżeli lokalizacje nie mają jednoznacznych adresów, a asortyment nie ma stałych indeksów, skanowanie przyspieszy tylko rejestrowanie chaosu. W takim magazynie pierwsza praca dotyczy adresacji, opisanej w tekście o miejscach składowania i typach regałów.

Podobnie działa niska rotacja. Przy kilkunastu ruchach tygodniowo koszt skanerów i drukarek oraz koszt szkoleń rozkłada się na zbyt mało operacji. Arkusz z przemyślanym opisem lokalizacji bywa wtedy tańszym rozwiązaniem, a system klasy WMS ma sens dopiero od progu, który wyznaczają własne pomiary z tabeli powyżej.

Koszty wdrożenia kodów kreskowych - jednorazowe i powtarzalne

Kosztorys projektu dzieli się na dwie grupy. Pierwsza obejmuje wydatki jednorazowe, ponoszone przed uruchomieniem. Druga to koszty powtarzalne, które płaci się przez cały okres używania systemu. Oferty różnych dostawców trudno porównać, jeśli te grupy są wymieszane w jednej cenie.

• Licencja lub opłata wdrożeniowa - wydatek za oprogramowanie i uruchomienie; przy abonamencie przechodzi do kosztów powtarzalnych.
• Skanery i kolektory danych - liczba urządzeń wynika z liczby jednoczesnych stanowisk, nie z liczby zatrudnionych.
• Drukarki etykiet - druk etykiet lokalizacji i palet, razem z pierwszym zapasem materiału.
• Sieć bezprzewodowa - pokrycie regałów zasięgiem, które w wysokich alejkach bywa osobnym zadaniem.

Do kosztów powtarzalnych należą materiały eksploatacyjne (etykiety i taśmy barwiące) oraz wsparcie techniczne dostawcy. Dochodzi do tego wymiana zużytych urządzeń i rozwój systemu. W ujęciu całkowitego kosztu posiadania (TCO) liczy się suma z całego okresu użytkowania, a nie cena z oferty. Zasady rozbicia ceny na składniki opisuje tekst o cenie programu WMS, a orientacyjne podejście dostawcy do wyceny przedstawia strona o koszcie wdrożenia systemu WMS.

Reguła: oferty porównuje się według kosztu całkowitego za okres kilku lat, a nie według ceny wdrożenia.

Dlaczego wycena powstaje po analizie

Dostawcy przygotowują wycenę zwykle po analizie przedwdrożeniowej, bo o cenie decydują liczby, których przed analizą nikt nie zna. Chodzi o liczbę stanowisk skanujących, liczbę lokalizacji do oznakowania i zakres integracji z systemem ERP. Wycena podana przed analizą jest więc przedziałem, a nie zobowiązaniem.

Warto zapytać, co wchodzi w zakres analizy i czy jej koszt zaliczany jest na poczet wdrożenia. Dokument z analizy stanowi podstawę do późniejszego odbioru prac, więc jego jakość wpływa na spory po stronie umowy.

Jak liczyć zwrot z inwestycji w kody kreskowe

Zwrot z inwestycji (ROI) opiera się na dwóch strumieniach oszczędności. Pierwszy to mniejsza liczba błędnych wysyłek, a więc niższy koszt reklamacji i zwrotów oraz ponownego wysłania towaru. Drugi to krótszy czas kompletacji, który pozwala obsłużyć więcej zamówień tym samym zespołem. Oba strumienie da się wyrazić w złotówkach na podstawie danych z tabeli w pierwszej części.

Wartości liczbowe pochodzą z własnych pomiarów magazynu, a nie z materiałów dostawcy.

Poniższe zapytanie w T-SQL wylicza punkt wyjścia, czyli liczbę reklamacji z tytułu błędnej wysyłki na tysiąc wydań w kolejnych miesiącach. Nazwy tabel i kolumn są przykładowe, a nie opisem schematu konkretnego produktu.

SELECT  CONVERT(char(7), w.DataWydania, 126)                                    AS Miesiac,
        COUNT(DISTINCT w.WydanieId)                                       AS Wydania,
        COUNT(DISTINCT r.ReklamacjaId)                                    AS ReklamacjeBledne,
        CAST(1000.0 * COUNT(DISTINCT r.ReklamacjaId)
             / NULLIF(COUNT(DISTINCT w.WydanieId), 0) AS decimal(6,2))    AS Na1000Wydan
FROM    dbo.Wydanie AS w
LEFT JOIN dbo.Reklamacja AS r
        ON  r.WydanieId = w.WydanieId
        AND r.PrzyczynaKod = 'BLAD_KOMPLETACJI'
WHERE   w.DataWydania >= DATEADD(MONTH, -6, CAST(SYSDATETIME() AS date))
GROUP BY CONVERT(char(7), w.DataWydania, 126)
ORDER BY Miesiac;

Wynik zapytania jest liczbą bazową. Po okresie stabilizacji to samo zapytanie porównuje się z wartością sprzed wdrożenia. Powiązanie reklamacji z wydaniem wymaga rzetelnej ewidencji reklamacji.

Oszczędności mierzalne i trudne do zmierzenia

Do oszczędności mierzalnych należą koszty reklamacji oraz godziny inwentaryzacji, a także czas kompletacji. Trudniej wycenić dokładniejsze stany zapasu, bo ich skutkiem jest brak niedoborów i nadmiarowego kapitału w towarze. Wpływ ten widać dopiero w wynikach kilku kwartałów.

Efekty opisano szerzej w tekście o korzyściach z WMS w magazynie wysokiego składowania. Wskaźniki, które pozwalają je śledzić na bieżąco, zestawia tekst o zarządzaniu procesami magazynowania.

Etapy projektu i harmonogram rozliczenia

Planowanie i wykonanie zajmują razem zwykle od 6 do 14 tygodni, zależnie od wielkości magazynu i zakresu integracji z ERP. Po nich następuje stabilizacja trwająca 2-4 tygodnie. Dolna granica dotyczy magazynu z ograniczoną liczbą lokalizacji, górna obiektu z wieloma strefami. Podział na fazy pozwala powiązać płatności z realnymi rezultatami.

Przedziały czasowe dotyczą typowych projektów i nie zastępują harmonogramu z umowy. Pomagają jednak ocenić, czy oferta nie skraca pierwszej fazy kosztem drugiej. Analiza przedwdrożeniowa zaplanowana na kilka dni zwykle oznacza, że jej braki wyjdą podczas pilotażu.

Punkty decyzyjne w trakcie projektu

Na granicach etapów są dwa punkty, w których można zatrzymać lub skorygować projekt. Pierwszy następuje po analizie i dotyczy zakresu oraz budżetu. Drugi następuje po pilotażu i dotyczy kryteriów odbioru, czyli poziomu skuteczności skanowania i liczby błędów w strefie testowej.

Instalacja etykiet i infrastruktury odbywa się strefami, często poza godzinami szczytu, a nowy system testuje się najpierw na fragmencie magazynu. Dzięki temu praca nie zatrzymuje się na czas projektu. Ogólny przebieg tego procesu opisuje tekst o wdrożeniu systemu WMS.

Reguła: płatność za etap powiązana jest z kryterium odbioru zapisanym w umowie przed startem.

Co zmienia skanowanie w codziennej pracy magazynu

Każda lokalizacja oraz każda jednostka towarowa (paleta lub karton) otrzymuje unikalny kod. Skaner odczytuje numer, a system dopisuje do niego informacje o towarze, takie jak indeks i ilość, oraz o partii z terminem przydatności i o adresie w magazynie. Po każdym skanie stan aktualizuje się od razu, więc kierownik widzi rzeczywistość, a nie dane z końca zmiany.

Największą różnicę widać przy kompletacji. System wskazuje lokalizację, operator skanuje etykietę na regale, a następnie etykietę towaru. Zgodność obu odczytów jest sprawdzana, zanim pozycja zostanie potwierdzona. Poniższy fragment T-SQL pokazuje najprostszą wersję takiej kontroli w procedurze składowanej, w przykładowym schemacie.

CREATE PROCEDURE dbo.usp_PotwierdzPobranie
    @ZadanieId   int,
    @KodLokacji  varchar(20),
    @KodTowaru   varchar(30)
AS
BEGIN
    SET NOCOUNT ON;
    DECLARE @oczekiwanaLokacja varchar(20), @oczekiwanyTowar varchar(30);

    SELECT @oczekiwanaLokacja = KodLokacji, @oczekiwanyTowar = KodTowaru
    FROM   dbo.ZadaniePobrania
    WHERE  ZadanieId = @ZadanieId AND Status = 'OTWARTE';

    IF @oczekiwanaLokacja IS NULL
        THROW 50001, 'Zadanie nie istnieje albo jest zamkniete.', 1;
    IF @KodLokacji <> @oczekiwanaLokacja
        THROW 50002, 'Zeskanowano inna lokalizacje niz wskazana.', 1;
    IF @KodTowaru <> @oczekiwanyTowar
        THROW 50003, 'Zeskanowany towar nie zgadza sie z zadaniem.', 1;

    UPDATE dbo.ZadaniePobrania SET Status = 'ZAMKNIETE' WHERE ZadanieId = @ZadanieId;
END;

Komunikat błędu wraca na ekran kolektora, zanim operator odejdzie od regału. Poprawka kosztuje jedno kolejne skanowanie, a nie reklamację od odbiorcy. Wybór urządzeń do takiej pracy przedstawia tekst o programie magazynowym ze skanerem, a symbologie i budowę etykiet porównuje artykuł o kodach kreskowych w magazynie.

Etykiety lokalizacji i etykiety paletowe

Etykieta lokalizacji identyfikuje miejsce na regale, a etykieta paletowa identyfikuje jednostkę logistyczną. Obie muszą pozostawać czytelne przez lata, dlatego dobiera się materiał i klej do warunków hali. W obrocie zewnętrznym stosuje się standard etykiety logistycznej opisany w artykule o etykiecie logistycznej GS1. Zasady kodowania publikuje też GS1 Polska w dziale o kodach kreskowych.

Wybór dostawcy a opłacalność wdrożenia

Ta sama funkcja skanowania może kosztować różnie, zależnie od modelu licencji i zakresu wsparcia. Wybór dostawcy wpływa więc na zwrot z inwestycji tak samo jak wybór sprzętu. Sprawdzalne kryteria warto ustalić przed pierwszą rozmową handlową, żeby nie decydować pod wpływem prezentacji.

• Doświadczenie w wysokim składowaniu - referencje z obiektów o podobnej liczbie lokalizacji i wysokości regałów.
• Wersja demonstracyjna - możliwość sprawdzenia skanowania i komunikatów przed podpisaniem umowy.
• Integracja z ERP - sposób wymiany dokumentów oraz odpowiedzialność za utrzymanie interfejsu.
• Licencjonowanie i wsparcie - dopasowanie kosztu do liczby stanowisk oraz czas reakcji w pierwszych tygodniach.

Test na wersji demonstracyjnej pokazuje więcej niż prezentacja, bo pozwala wykonać własny scenariusz: przyjęcie i odłożenie palety, a potem jej pobranie. Sposób prowadzenia takiego testu opisuje tekst o wersji demonstracyjnej WMS przed zakupem. Przegląd rynku znajduje się w zestawieniu dostawców systemów klasy WMS.

Przygotowanie organizacyjne po stronie firmy

Zakup licencji nie zmienia sposobu pracy zespołu. Trzeba wyznaczyć osobę odpowiedzialną za projekt po stronie firmy, uwzględnić szkolenia w grafiku zmian i zaakceptować, że pierwsze tygodnie wymagają większej uwagi kierownictwa. Firmy, które traktują wdrożenie jak zakup licencji, częściej spotykają się z oporem załogi i dłużej czekają na pełne korzyści.

Ryzyka obniżające zwrot z inwestycji

Większość strat w tego typu projektach wynika z powodów organizacyjnych, a nie z awarii sprzętu. Poniższa tabela zbiera typowe zagrożenia i sposób ich ograniczenia jeszcze w fazie planowania.

Ryzyka z tabeli da się w większości ocenić na etapie pilotażu, w ograniczonej strefie, gdzie koszt korekty jest niewielki. Kryterium przejścia do pełnego uruchomienia powinno zawierać próg skuteczności skanowania oraz liczbę operacji wykonanych ręcznie. Wymagania te trzeba zapisać, zanim pilotaż się zacznie.

Efekt utrzymuje się wtedy, gdy pomiary zapisane przed projektem są powtarzane co kwartał. Spadek liczby reklamacji i skrócenie inwentaryzacji potwierdza się tymi samymi wskaźnikami, które posłużyły do decyzji. Gdy któryś wskaźnik nie poprawia się mimo wdrożenia, przyczyna leży zwykle w danych podstawowych, czyli w adresacji lub kartotekach.